FACTORES CRITICOS DE EXITO

FACTORES CRITICOS DE EXITO

INTRODUCCION: 

El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización

La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

-Definir los objetivos globales de la organización.
-Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la      Organización con respecto a esos objetivos.
- Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.
- Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA: 

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.

FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.

FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.

Debemos tener en cuenta que:

Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE.

Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.

Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de Éxito.

PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO:

Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.
2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.
3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.
4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.

Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:

- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.
5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.
Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.
6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.
7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.
8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización.
Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.

SIG

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la administración. Sin embargo debe recalcarse que es una colección de sistemas de información y no un sistema “total “. En teoría, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Información Gerencial (SIG), pero en la práctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. Este concepto aunque más amplio, se ajusta plenamente porque los sistemas de información de todas las funciones de la empresa están unidas cada vez más en un súper sistema, compuesto de sistemas casi independientes, pero de tal modo que ninguno de ellos puede verse completamente separado de los otros.

Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en información en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y características de los administradores. Esta transformación se realiza con base en los criterios de calidad establecidos, que son el tiempo, la relevancia, la precisión, la retroalimentación y la disponibilidad selectiva de los datos.

Todos los sistemas de información implican tres (3) actividades principales; reciben datos como entrada; procesan los datos por medio de cálculos, combinan elementos de los datos, actualizan cuentas, etc., y proporcionan información manuales, electromecánicos y computarizados. En tres (3) funciones: Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información para Administradores, Sistema de Información de Informes Financieros Externos.

Objetivo General:

La principal función de SIG es responder a las necesidades de organización a través de estrategias empresariales con la ayuda de las nuevas tecnologías de información y comunicación, además de brindar soporte y servicios a la gestión de los negocios actuales. 

Objetivos específicos:

- Suministrar información de manera adecuada y oportuna a los gerentes

- Proporcionar información indispensable para la toma de decisiones.

-Mostrar informes y resúmenes a disposición de todos los que resuelve los problemas de la compañía.

-Permitir que las funciones de planeación, control, operaciones se realicen en pro de la empresa.

-Que la información suministrada debe cumplir con los siguientes parámetros: Calidad, Oportunidad, Cantidad y Relevancia.

PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO DE UNA EMPRESA

Se considera como su mismo nombre lo dice una parte de la administración. Siendo así un sub-actividad, contenida por unos pasos que son:

Planificación: Determinar objetivos y acciones.

Organización: Distribución de tareas en un grupo y así establecer relaciones entre los mimos.

Dirección: ejecutar u ordenar las tareas a realizar.

Control: Actividades para que se conformen los planes.

Recursos Humanos - Proceso administrativo de una Empresa

¿COMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

¿ COMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

A menudo la literatura reporta una diversidad de metodologías para construir indicadores de gestión, expuestas por autores, entre los que se mencionan: Beltrán (ob. cit) el cual reseñó nueve (9) fases: 

- La primera consiste en precisar los objetivos y las estrategias que se emplearán para construir indicadores. 

- En la segunda y tercera fase se identifican factores críticos de éxito asociados a la eficacia, la eficiencia y la productividad de la gestión. 

- La cuarta fase incluye valor inicial, el umbral y el rango de gestión que se establece para cada indicador.

- En la quinta fase se diseñan las medidas de cada indicador, el cual debe tener valor único, meta y una fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo; asimismo, la frecuencia con que se obtendrá la información. 

- En la sexta fase se establecen las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones. 

-En la séptima fase se realizan pruebas y ajustes del indicador o sistema de indicadores de gestión, se hace hincapié en la precisión del indicador tomando en cuenta su pertinencia, valores y rangos establecidos, fuentes de información seleccionadas, frecuencia en la toma de la información y destinatario de la información.

La octava fase, consiste en estandarizar y normalizar el indicador, se da un proceso de especificación, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del indicador; además se desarrollan manuales de indicadores de gestión. 

Finalmente en la novena fase, se describe la evaluación y ajuste del indicador de gestión, mediante el permanente monitoreo.

De igual manera, Mariño (2003) planteó una metodología, que comprende tres (3) pasos: 

El primero, consiste en definir los atributos importantes del indicador con el mayor número posible de ideas innovadoras; por consenso, se seleccionan las ideas más apropiadas, utilizando un diagrama de Pareto. Posteriormente se identifican, seleccionan y describen los indicadores.

En el segundo paso se evalúan los indicadores propuestos, mediante la validez y practicidad, tomando en cuenta tres criterios: medición; claridad y control. 

El tercero y último paso, consiste en comparar los indicadores construidos con los indicadores existentes en la organización, para evitar duplicidad, se valoran los indicadores seleccionados con los mismos criterios y se define el menor número de indicadores que tenga relación con la toma de decisiones.

Lo expuesto anteriormente deja claro, que cualquiera sea el procedimiento metodológico elegido para construir indicadores de gestión, deben considerarse aspectos como: objetivos, metas, definición del indicador, área del indicador, recursos, periodicidad, entre otros.

Es una contribución metodológica a la construcción de indicadores de gestión, un medio de regulación de los procesos gerenciales, incluyendo variables involucradas en el contexto universitario, entre las que se encuentran el clima organizacional, como mecanismo regulador del rendimiento y productividad laboral.

EMPRESA TUS TARJETAS

EMPRESA TUS TARJETAS

En esta línea estratégica, crea la unidad de negocios Tus Tarjetas.com, a través de la cual logra romper paradigmas en la forma de vender impresos, logrando una alta penetración a través de internet, superando ampliamente sus objetivos comerciales, convirtiéndose este en un medio clave en la cobertura del mercado y en la atención integral al cliente.

VISIÓN

En el 2018, CI 180 grados S.A., será una plataforma flexible de oportunidades de negocio, posicionada ante socios estratégicos, como una opción viable para el desarrollo de proyectos innovadores y rentables.

MISIÓN

Damos un giro innovador a ideas de negocios convirtiéndolas en propuestas inspiradoras que tengan la capacidad de transformar la forma de ver, hacer y sentir el trabajo asociado para lograr la plena satisfacción de los clientes y la promociòn del talento humano.

OBJETIVOS: 

- Nuestro objetivo es convertirnos en un soporte importante en las organizaciones para el proceso de construcción y consolidación de marca de su empresa y sus productos.

- Ser lideres en el mercado caracterizándonos por  impresos de alta calidad con el mejor precio con el fin de dar soluciones a sus necesidades gráficas publi-comerciales, ademas de caracterisarnos por una exelente atencion al cliente por medio del mecanismo creado por la empresa de call center.

- Ser lideres por controles de calidad y satisfaccion al cliente en el momento de entrega de trabajos finales.

PROCESO DE MEJORA

EL PROCESO DE MEJORA

La implementación de acciones correctivas, preventivas y de mejora con base en los indicadores de gestion sigue la secuencia de las actividades.

PROCESO DE MEJORA

1. RESULTADOS DE INDICADORES:

En las frecuencias establecidas se obtienen los resultados de los indicadores de gestión, presentados con herramientas estadísticas básicas como gráficos de desarrollo o barras.

2. ANÁLISIS DE DATOS: 

Se evalúan los resultados, con la comparación entre los limites y las metas, y la revisión de tendencias y la comparación entre periodos. En este análisis se aplican los criterios de frecuencia, costo e impacto se toman decisiones como:

- Mantener condiciones de proceso.

- Acciones correctivas para incumplimientos de los limites de control.

- Acciones preventivas para tendencias hacia el incumplimiento de los limites de control.

- Acciones de mejora con nuevas metas

3. DESCRIBIR LA SITUACIÓN:

Las acciones por implementar se documentan aplicando como metodología para facilitar la descripción lo siguiente:

4. ANALISIS E IDENTIFICACION DE CAUSA:

Mediante el procesamiento de los datos y el uso de las herramientas estadisticas, se priorizan los problemas (diagrama circular, Pareto, histograma o diagrama de dispercion) y se identifican las causas (diagrama de causa efecto y cinco por que).

En el caso de acciones de mejora el analisis se enfoca en establecer la relacion costo- beneficio de la mejora. 

5. Se establecen las acciones con la definicion de las actividades para eliminar las causas de los problemas. La definicion de acciones deberia incluir:

- Actividades para eliminar la causa del problema, con la asignacion de responsables para implementarlas, recursos y fechas.

- Documentacion de las acciones en los controles de los procesos de responsables para interpretarlas, recursos y fechas.

- Entrenamiento al personal responsable de la aplicacion.

- El seguimiento a la implementacion.

- Metodo de evaluacion de eficacia.

- Fecha de cierre y de evaluacion de eficacia.

6. EVALUACIÓN DE EFECTOS:

Antes de iniciar la implementación, es importante verificar que las acciones propuestas no creen problemas adicionales y que sea factible su implementación.

7. IMPLEMENTACION Y NORMALIZACION:

Ejecutar las actividades previstas en el plan de accion y hacer seguimiento a la aplicacion.

8. REVISION DE LAS ACCIONES:

Evaluar la eficacia de la accion consiste en verificar que la causa se ha eliminado, los controles se tienen implementados y los resultados previstos se obtienen. Las acciones derivadas de indicadores de gestion tienen como ventaja que la evaluacion de la eficacia se evidencia con los mismos resultados del desempeño, en un periodo tal que permita visualizar el cambio. 

MEJORA CONTINUA

MOTIVACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO

El seguimiento y la medición de los procesos y la aplicación del análisis de datos acompañado de herramientas estadísticas, lleva a la toma de decisiones sobre la mejora continua. En las normas para el sistema de gestión como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 o ISO/IEC 27001, la mejora se encuentra como requisito y también como actividad de gestion que completa el ciclo PHVA.

La forma mas explicita para evidenciar la mejora continua son los indicadores de gestión, que pueden demostrar el logro de las metas, las tendencias en el mejoramiento, pero tambien los incumplimientos y el desempeño deficiente de los procesos.

Otro elemento de los indicadores, en relación con la mejora es que facilita dar enfoque de las acciones, hacia el logro de los objetivos logrando los siguientes beneficios:

- Mejora estratégica: las acciones de mejora derivadas del análisis de indicadores apoyan el logro de los resultados de la estrategia de la organización. Estas acciones permiten identificar factores claves de éxito para el logro de los objetivos y al implementarse facilitan el desarrollo de ventajas competitivas.

- La mejora de la eficacia: las acciones resultantes del análisis de indicadores buscan lograr la eficacia de los procesos, es decir, obtener los resultados planeados, ya sean financieros, ambientales, de calidad, seguridad o salud ocupacional.

-  La mejora de la eficiencia: a pesar de que la eficiencia (por ejemplo, los costos, los gastos, y la productividad, entre otras), no es un requisito explicito en las normas para el sistema, al tener indicadores de eficiencia, el análisis de resultados lleva también a la definición de acciones de mejora con los beneficios para la organización.

- El impacto de la mejora: en ocasiones, la mejora se enfoca en la documentación o en tener muchas acciones documentadas en los procesos, para demostrar el trabajo realizado. La mejora enfocada en los indicadores de gestión tiene un mayor impacto en la satisfacción de las partes interesadas.

La mejora continua se implementa con cuatro tipos de acciones corrección, acción correctiva, acción preventiva y acción de mejora, sobre las cuales es importante tener conceptos claros que aseguren la implementación eficaz.

La no conformidad:

FIG. No conformidad de un indicador

La no conformidad es el incumplimiento de un requisito en el sistema de Gestión. Los requisitos se encuentran establecidos en especificaciones, normas, procedimientos, estándares y políticas, entre otros. Los principales tipos de no conformidades son los productos no conformes, quejas, reclamos, accidentes, incidentes, incumplimientos legales e incumplimiento de requisitos de normas para el sistema de gestión.

Cuando se trata de indicadores de gestión, la no conformidad se define como el incumplimiento de los criterios de aceptación del resultado, es decir, de los limites de control, ya sean limites máximos o mínimos. 

La corrección: 

La corrección o tratamiento de la no conformidad (TNC) es el primer nivel de las actividades de mejora. Son acciones encaminadas a eliminar el efecto, de un problema o no conformidad detectado. Como tal, la corrección no mejora los resultados ya que es la solución de la situación puntual que se presenta. 

La acción correctiva:

Es el segundo nivel de la mejora, se encuentra la acción correctiva. Este tipo de acción elimina la causa de una no conformidad o problema real, para que esta situación no vuelva a presentarse. La acción correctiva permite que el proceso, vuelva a encontrarse en estado de cumplimiento de los requisitos.

Es importante mencionar que cuando se presenta el incumplimiento de un limite de control para el indicador y este limite ha sido correctamente definido, dicho incumplimiento debería ser producto de que algunos de los factores de variación se salieron de control. 

Para este caso, la causa de la perdida de capacidad del proceso puede ser un cambio no validado del método, excesiva variación de los materiales, problemas de competencia, entrenamiento o toma de conciencia de las personas, inadecuado mantenimiento o confirmación metrológica de equipos de medición o parámetros medio ambientales fuera de control. 

Variación y no Conformidad

La acción preventiva:

Incumplimiento potencial por tendencia

El tercer nivel de la mejora es la acción preventiva. Este tipo de acción elimina la causa de una conformidad o problema potencial, para que esta situación no se presente. 

La acción de Mejora: 

Proceso bajo control

En el ultimo nivel esta la acción de mejora, que se define como la actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de desempeño de actividades, productos, y procesos, en cuanto a su eficiencia y eficacia.

En este caso no existe incumplimiento real o potencial y los controles mantienen el proceso dentro de los limites de operación o bajo control. Como las acciones de mejora son incrementos en la capacidad de los procesos, requieren de inversiones, por tanto, estas acciones deben buscar equilibrio entre el beneficio obtenido y la inversión realizada para la mejora.