FACTORES CRITICOS DE EXITO

FACTORES CRITICOS DE EXITO

INTRODUCCION: 

El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización

La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

-Definir los objetivos globales de la organización.
-Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la      Organización con respecto a esos objetivos.
- Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.
- Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA: 

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.

FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.

FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.

Debemos tener en cuenta que:

Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE.

Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.

Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de Éxito.

PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO:

Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.
2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.
3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.
4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.

Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:

- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.
5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.
Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.
6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.
7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.
8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización.
Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.

SIG

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la administración. Sin embargo debe recalcarse que es una colección de sistemas de información y no un sistema “total “. En teoría, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Información Gerencial (SIG), pero en la práctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. Este concepto aunque más amplio, se ajusta plenamente porque los sistemas de información de todas las funciones de la empresa están unidas cada vez más en un súper sistema, compuesto de sistemas casi independientes, pero de tal modo que ninguno de ellos puede verse completamente separado de los otros.

Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en información en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y características de los administradores. Esta transformación se realiza con base en los criterios de calidad establecidos, que son el tiempo, la relevancia, la precisión, la retroalimentación y la disponibilidad selectiva de los datos.

Todos los sistemas de información implican tres (3) actividades principales; reciben datos como entrada; procesan los datos por medio de cálculos, combinan elementos de los datos, actualizan cuentas, etc., y proporcionan información manuales, electromecánicos y computarizados. En tres (3) funciones: Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información para Administradores, Sistema de Información de Informes Financieros Externos.

Objetivo General:

La principal función de SIG es responder a las necesidades de organización a través de estrategias empresariales con la ayuda de las nuevas tecnologías de información y comunicación, además de brindar soporte y servicios a la gestión de los negocios actuales. 

Objetivos específicos:

- Suministrar información de manera adecuada y oportuna a los gerentes

- Proporcionar información indispensable para la toma de decisiones.

-Mostrar informes y resúmenes a disposición de todos los que resuelve los problemas de la compañía.

-Permitir que las funciones de planeación, control, operaciones se realicen en pro de la empresa.

-Que la información suministrada debe cumplir con los siguientes parámetros: Calidad, Oportunidad, Cantidad y Relevancia.

PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO DE UNA EMPRESA

Se considera como su mismo nombre lo dice una parte de la administración. Siendo así un sub-actividad, contenida por unos pasos que son:

Planificación: Determinar objetivos y acciones.

Organización: Distribución de tareas en un grupo y así establecer relaciones entre los mimos.

Dirección: ejecutar u ordenar las tareas a realizar.

Control: Actividades para que se conformen los planes.

Recursos Humanos - Proceso administrativo de una Empresa

¿COMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

¿ COMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

A menudo la literatura reporta una diversidad de metodologías para construir indicadores de gestión, expuestas por autores, entre los que se mencionan: Beltrán (ob. cit) el cual reseñó nueve (9) fases: 

- La primera consiste en precisar los objetivos y las estrategias que se emplearán para construir indicadores. 

- En la segunda y tercera fase se identifican factores críticos de éxito asociados a la eficacia, la eficiencia y la productividad de la gestión. 

- La cuarta fase incluye valor inicial, el umbral y el rango de gestión que se establece para cada indicador.

- En la quinta fase se diseñan las medidas de cada indicador, el cual debe tener valor único, meta y una fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo; asimismo, la frecuencia con que se obtendrá la información. 

- En la sexta fase se establecen las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones. 

-En la séptima fase se realizan pruebas y ajustes del indicador o sistema de indicadores de gestión, se hace hincapié en la precisión del indicador tomando en cuenta su pertinencia, valores y rangos establecidos, fuentes de información seleccionadas, frecuencia en la toma de la información y destinatario de la información.

La octava fase, consiste en estandarizar y normalizar el indicador, se da un proceso de especificación, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del indicador; además se desarrollan manuales de indicadores de gestión. 

Finalmente en la novena fase, se describe la evaluación y ajuste del indicador de gestión, mediante el permanente monitoreo.

De igual manera, Mariño (2003) planteó una metodología, que comprende tres (3) pasos: 

El primero, consiste en definir los atributos importantes del indicador con el mayor número posible de ideas innovadoras; por consenso, se seleccionan las ideas más apropiadas, utilizando un diagrama de Pareto. Posteriormente se identifican, seleccionan y describen los indicadores.

En el segundo paso se evalúan los indicadores propuestos, mediante la validez y practicidad, tomando en cuenta tres criterios: medición; claridad y control. 

El tercero y último paso, consiste en comparar los indicadores construidos con los indicadores existentes en la organización, para evitar duplicidad, se valoran los indicadores seleccionados con los mismos criterios y se define el menor número de indicadores que tenga relación con la toma de decisiones.

Lo expuesto anteriormente deja claro, que cualquiera sea el procedimiento metodológico elegido para construir indicadores de gestión, deben considerarse aspectos como: objetivos, metas, definición del indicador, área del indicador, recursos, periodicidad, entre otros.

Es una contribución metodológica a la construcción de indicadores de gestión, un medio de regulación de los procesos gerenciales, incluyendo variables involucradas en el contexto universitario, entre las que se encuentran el clima organizacional, como mecanismo regulador del rendimiento y productividad laboral.

EMPRESA TUS TARJETAS

EMPRESA TUS TARJETAS

En esta línea estratégica, crea la unidad de negocios Tus Tarjetas.com, a través de la cual logra romper paradigmas en la forma de vender impresos, logrando una alta penetración a través de internet, superando ampliamente sus objetivos comerciales, convirtiéndose este en un medio clave en la cobertura del mercado y en la atención integral al cliente.

VISIÓN

En el 2018, CI 180 grados S.A., será una plataforma flexible de oportunidades de negocio, posicionada ante socios estratégicos, como una opción viable para el desarrollo de proyectos innovadores y rentables.

MISIÓN

Damos un giro innovador a ideas de negocios convirtiéndolas en propuestas inspiradoras que tengan la capacidad de transformar la forma de ver, hacer y sentir el trabajo asociado para lograr la plena satisfacción de los clientes y la promociòn del talento humano.

OBJETIVOS: 

- Nuestro objetivo es convertirnos en un soporte importante en las organizaciones para el proceso de construcción y consolidación de marca de su empresa y sus productos.

- Ser lideres en el mercado caracterizándonos por  impresos de alta calidad con el mejor precio con el fin de dar soluciones a sus necesidades gráficas publi-comerciales, ademas de caracterisarnos por una exelente atencion al cliente por medio del mecanismo creado por la empresa de call center.

- Ser lideres por controles de calidad y satisfaccion al cliente en el momento de entrega de trabajos finales.

PROCESO DE MEJORA

EL PROCESO DE MEJORA

La implementación de acciones correctivas, preventivas y de mejora con base en los indicadores de gestion sigue la secuencia de las actividades.

PROCESO DE MEJORA

1. RESULTADOS DE INDICADORES:

En las frecuencias establecidas se obtienen los resultados de los indicadores de gestión, presentados con herramientas estadísticas básicas como gráficos de desarrollo o barras.

2. ANÁLISIS DE DATOS: 

Se evalúan los resultados, con la comparación entre los limites y las metas, y la revisión de tendencias y la comparación entre periodos. En este análisis se aplican los criterios de frecuencia, costo e impacto se toman decisiones como:

- Mantener condiciones de proceso.

- Acciones correctivas para incumplimientos de los limites de control.

- Acciones preventivas para tendencias hacia el incumplimiento de los limites de control.

- Acciones de mejora con nuevas metas

3. DESCRIBIR LA SITUACIÓN:

Las acciones por implementar se documentan aplicando como metodología para facilitar la descripción lo siguiente:

4. ANALISIS E IDENTIFICACION DE CAUSA:

Mediante el procesamiento de los datos y el uso de las herramientas estadisticas, se priorizan los problemas (diagrama circular, Pareto, histograma o diagrama de dispercion) y se identifican las causas (diagrama de causa efecto y cinco por que).

En el caso de acciones de mejora el analisis se enfoca en establecer la relacion costo- beneficio de la mejora. 

5. Se establecen las acciones con la definicion de las actividades para eliminar las causas de los problemas. La definicion de acciones deberia incluir:

- Actividades para eliminar la causa del problema, con la asignacion de responsables para implementarlas, recursos y fechas.

- Documentacion de las acciones en los controles de los procesos de responsables para interpretarlas, recursos y fechas.

- Entrenamiento al personal responsable de la aplicacion.

- El seguimiento a la implementacion.

- Metodo de evaluacion de eficacia.

- Fecha de cierre y de evaluacion de eficacia.

6. EVALUACIÓN DE EFECTOS:

Antes de iniciar la implementación, es importante verificar que las acciones propuestas no creen problemas adicionales y que sea factible su implementación.

7. IMPLEMENTACION Y NORMALIZACION:

Ejecutar las actividades previstas en el plan de accion y hacer seguimiento a la aplicacion.

8. REVISION DE LAS ACCIONES:

Evaluar la eficacia de la accion consiste en verificar que la causa se ha eliminado, los controles se tienen implementados y los resultados previstos se obtienen. Las acciones derivadas de indicadores de gestion tienen como ventaja que la evaluacion de la eficacia se evidencia con los mismos resultados del desempeño, en un periodo tal que permita visualizar el cambio. 

MEJORA CONTINUA

MOTIVACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO

El seguimiento y la medición de los procesos y la aplicación del análisis de datos acompañado de herramientas estadísticas, lleva a la toma de decisiones sobre la mejora continua. En las normas para el sistema de gestión como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 o ISO/IEC 27001, la mejora se encuentra como requisito y también como actividad de gestion que completa el ciclo PHVA.

La forma mas explicita para evidenciar la mejora continua son los indicadores de gestión, que pueden demostrar el logro de las metas, las tendencias en el mejoramiento, pero tambien los incumplimientos y el desempeño deficiente de los procesos.

Otro elemento de los indicadores, en relación con la mejora es que facilita dar enfoque de las acciones, hacia el logro de los objetivos logrando los siguientes beneficios:

- Mejora estratégica: las acciones de mejora derivadas del análisis de indicadores apoyan el logro de los resultados de la estrategia de la organización. Estas acciones permiten identificar factores claves de éxito para el logro de los objetivos y al implementarse facilitan el desarrollo de ventajas competitivas.

- La mejora de la eficacia: las acciones resultantes del análisis de indicadores buscan lograr la eficacia de los procesos, es decir, obtener los resultados planeados, ya sean financieros, ambientales, de calidad, seguridad o salud ocupacional.

-  La mejora de la eficiencia: a pesar de que la eficiencia (por ejemplo, los costos, los gastos, y la productividad, entre otras), no es un requisito explicito en las normas para el sistema, al tener indicadores de eficiencia, el análisis de resultados lleva también a la definición de acciones de mejora con los beneficios para la organización.

- El impacto de la mejora: en ocasiones, la mejora se enfoca en la documentación o en tener muchas acciones documentadas en los procesos, para demostrar el trabajo realizado. La mejora enfocada en los indicadores de gestión tiene un mayor impacto en la satisfacción de las partes interesadas.

La mejora continua se implementa con cuatro tipos de acciones corrección, acción correctiva, acción preventiva y acción de mejora, sobre las cuales es importante tener conceptos claros que aseguren la implementación eficaz.

La no conformidad:

FIG. No conformidad de un indicador

La no conformidad es el incumplimiento de un requisito en el sistema de Gestión. Los requisitos se encuentran establecidos en especificaciones, normas, procedimientos, estándares y políticas, entre otros. Los principales tipos de no conformidades son los productos no conformes, quejas, reclamos, accidentes, incidentes, incumplimientos legales e incumplimiento de requisitos de normas para el sistema de gestión.

Cuando se trata de indicadores de gestión, la no conformidad se define como el incumplimiento de los criterios de aceptación del resultado, es decir, de los limites de control, ya sean limites máximos o mínimos. 

La corrección: 

La corrección o tratamiento de la no conformidad (TNC) es el primer nivel de las actividades de mejora. Son acciones encaminadas a eliminar el efecto, de un problema o no conformidad detectado. Como tal, la corrección no mejora los resultados ya que es la solución de la situación puntual que se presenta. 

La acción correctiva:

Es el segundo nivel de la mejora, se encuentra la acción correctiva. Este tipo de acción elimina la causa de una no conformidad o problema real, para que esta situación no vuelva a presentarse. La acción correctiva permite que el proceso, vuelva a encontrarse en estado de cumplimiento de los requisitos.

Es importante mencionar que cuando se presenta el incumplimiento de un limite de control para el indicador y este limite ha sido correctamente definido, dicho incumplimiento debería ser producto de que algunos de los factores de variación se salieron de control. 

Para este caso, la causa de la perdida de capacidad del proceso puede ser un cambio no validado del método, excesiva variación de los materiales, problemas de competencia, entrenamiento o toma de conciencia de las personas, inadecuado mantenimiento o confirmación metrológica de equipos de medición o parámetros medio ambientales fuera de control. 

Variación y no Conformidad

La acción preventiva:

Incumplimiento potencial por tendencia

El tercer nivel de la mejora es la acción preventiva. Este tipo de acción elimina la causa de una conformidad o problema potencial, para que esta situación no se presente. 

La acción de Mejora: 

Proceso bajo control

En el ultimo nivel esta la acción de mejora, que se define como la actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de desempeño de actividades, productos, y procesos, en cuanto a su eficiencia y eficacia.

En este caso no existe incumplimiento real o potencial y los controles mantienen el proceso dentro de los limites de operación o bajo control. Como las acciones de mejora son incrementos en la capacidad de los procesos, requieren de inversiones, por tanto, estas acciones deben buscar equilibrio entre el beneficio obtenido y la inversión realizada para la mejora. 

UTILIZACION DE LOS INDICADORES DE GESTION

UTILIZACIÓN DE LOS INDICADORES

Un indicador de gestión es una magnitud asociada a una variable o parámetro resultado de una medición de una actividad o un proceso y que demuestra el desempeño en momentos consecutivos y con frecuencia establecida. En un sistema de Gestión, los indicadores son importantes por los siguientes motivos: 

- Son una herramienta de planeación organizacional: el diseño de indicadores requiere la formulación de objetivos y lleva a cuestionar la pertinencia de ellos. Igualmente establecer indicadores y metas lleva a la necesidad de definir planes para lograrlos. Su construcción permite cuestionar y revisar la planeación, y mejorar el establecimiento de objetivos. 

- Permiten evaluar el desempeño: con los indicadores de gestión se pueden hacer comparaciones con limites de control y metas, o con periodos anteriores, que facilitan determinar el logro de los objetivos propuestos. 

- Facilitan visualizar tendencias en el desempeño: la medición demuestra resultados en la mejora de los procesos en el tiempo, y permite analizar el comportamiento, incluyendo tendencias y deficiencias en el desempeño que dan alertas tempranas para la implementacion de acciones preventivas y de mejora.

- Son una herramienta útil para realizar estudios comparativos: Se pueden desarrollar evaluaciones de benchmarking para obtener referentes de objetivos y metas de mejora.

- Generan información acerca de la capacidad de los procesos: la medición permite estimar la reproducibilidad 

intrínseca de los procesos, facilitando la toma de decisiones de inversión para la mejora. 

- Condicionan el comportamiento de las personas: esta es una de las características mas interesantes de los indicadores, ya que en el momento de implementar una medición, las personas responsables de las actividades, generan un compromiso hacia el logro de objetivos, dando como resultado una mejora inmediata y muchas veces significativa. De igual forma, la medición objetiva de resultados facilita establecer metas retadoras y enfoca el trabajo de los individuos.

- Facilitan realizar el seguimiento y la medición: los indicadores evalúan la eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos del sistema de gestión como una parte integral del ciclo PHVA y hacen mas fácil la aplicación de requisitos de las normas para el sistema de gestión. La medición asegura una gestión sistemática de los procesos con la aplicación del ciclo PHVA.

- Son una herramienta de evaluación del desempeño: permiten establecer programas de seguimiento del desempeño de las personas para identificar necesidades de formación y desarrollo de competencias y muchas veces, son la base para planes de incentivos.

-  Definen criterios de operación: permiten establecer criterios como los limites de control que pueden dar alertas temporales sobre problemas en el desempeño. 

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

PRODUCTIVIDAD

Es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados, definición que se adaptaría mejor a entornos empresariales.

La productividad busca mejorar los resultados sin incrementar los recursos a utilizar, lo cual redunda en una mayor rentabilidad para la empresa.

Ejemplo: 

Un empleado que produce 50 unidades de un bien en su jornada laboral y otro que sólo produce 40. En principio, el costo que la empresa incurre por cada uno de los empleados es del mismo, sin embargo su productividad es diferente, y eso tiene un impacto financiero que se debe evaluar y tratar de corregir.

El mejoramiento de la productividad implica el concurso de muchos factores, desde la calidad de materias primas, insumos, herramientas,  maquinaria, recurso humano, políticas internas,  hasta los procesos implicados en cada etapa de la producción incluso factores macroeconómicos.

Es así que una empresa puede producir un bien a un costo de $80 por ejemplo, y otra debe invertir $90 para producir un bien igual o similar.

En ambiente altamente competitivo, la productividad es un factor necesario para permanecer en el mercado, toda vez que no hay margen para incremento de precios y en muchos casos, tampoco hay espacio para incrementar las cantidades vendidas, de modo que la única alternativa posible es incrementar la productividad.

La productividad se puede medir de forma global en una empresa o por departamento, de modo que se pueda evaluar las condiciones y conveniencias de cierto departamento o incluso de alguna actividad o proceso.

CALIDAD: 

Según la norma ISO 8402 Calidad es: " Conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad ".

Estos sistemas son de diseños únicos para cada empresa, es decir, deben estar de acuerdo con las características de esta y muy especialmente con los objetivos de calidad y con lo que quiere el cliente.

Un sistema de calidad se compone de dos partes:

1. Una parte escrita, desarrollada en una serie de documentos, que describe el sistema ajustándose a una norma (ISO 9001, 9002, 9003), es decir estas normas indican los elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de calidad.

2. Parte práctica, compuesta de dos variables:

a.    Aspecto físico: maquinaria, instrumentos (tecnología).

b.    Aspecto humano: conglomerado de temas tratados en un lenguaje de capacitación y adiestramiento, para lograr, específicamente, la formación del personal en la calidad y en general de un grupo de trabajo motivado y cohesionado.

MODELOS DE CALIDAD

Las normas nos proporcionan los elementos para implantar un sistema de calidad con el fin de que la organización pueda lograr la calidad total, que la mantenga en el tiempo y que los clientes estén seguros de los productos o servicios que entregan.

A continuación se realiza una descripción de las normas ISO 9000, para que el lector conozca lo que cada una de ellas entrega como modelo de calidad:

- ISO 9000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie de normas para el aseguramiento de la calidad. Indican la forma de establecer un entorno de calidad total, abarcando la administración de calidad, la política de calidad y la forma de fijar un sistema de calidad, para lo cual dicta un proceso de acreditación de diez pasos:

1) Capacitación gerencial

2) Elaboración por escrito de una política de calidad

3) Nombramiento de un representante de calidad

4) Identificación de responsabilidades

5) Identificación de procesos empresariales

6) Elaboración por escrito de un manual de calidad

7) Procedimientos de escritura

8) Instrucciones de trabajo por escrito

9) Capacitación en la forma de utilizar el sistema

10) Implantación

CONCEPTOS GENERALES

CONCEPTOS GENERALES:

Los sistemas de gestión buscan generar confianza en las partes interesadas, sobre las actividades de las organizaciones. Para lograr esto, es importante contar con mecanismos de medición que retroalimenten a la organización y que permitan mejorar la toma de decisiones, para la mejora de sus procesos.

Se debería identificar y diseñar indicadores, como parte de la planeación estratégica y de la planeación de los procesos de la organización, de manera que se obtengan mediciones adecuadas del desempeño de los objetivos estratégicos y de los objetivos de los procesos.

Algunos conceptos básicos a tratar son: 

- Seguimiento y medición de los sistemas de gestión.

- Concepto de medición dentro de las actividades del ciclo Planear- Hacer- Verificar- Actuar (PHVA).

- Metodología y Herramientas para la planeación estratégica y el diseño de objetivos e indicadores estratégicos, incluyendo la aplicación del cuadro integrado de mando o Balance Scorecard, en la planeación y el diseño de la medición de la gestión.

- Etapas para planear los procesos de la organización y los indicadores para evaluar el desempeño de los objetivos de los procesos. 

- Procesos de Apoyo y los procesos reguladores y sociales.

- Orientación para el análisis de datos y los lineamientos para el inicio de acciones correctivas, preventivas y de mejora, con base en los indicadores de gestión. 

GESTION

¿QUE ES CONTROL?

Es el mecanismo para comprobar que las cosas se realicen como fueron previstas, de acuerdo con las políticas, objetivos y metas fijadas previamente para garantizar el cumplimiento de la misión institucional.

La gestión es el manejo adecuado de los recursos con los que cuenta una empresa, en el cual se listan las actividades, teniendo como objetivo un uso eficiente de recursos y de prioridad de objetivos y así minimizar el nivel de riesgo, y  su vez a tomar decisiones ya sea directivos, propietarios o empleados que busquen un bien común, es decir gana/gana (7 hábitos de la gente altamente efectiva, Steve R. Covey) 

GESTION POR PROCESOS

TEORIA DE LOS SISTEMAS

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.

Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son los siguientes:

a. Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las características, funciones y comportamientos sistémicos.

b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por último,

c. Promover una formalización (matemática) de estas leyes.

CONCEPTOS

AMBIENTE

Se refiere al área de sucesos y condiciones que influyen sobre el comportamiento de un sistema. En  lo que a complejidad se refiere, nunca un sistema puede igualarse con el ambiente y seguir conservando su identidad como sistema, en sistemas abiertos.

ATRIBUTO

Se entiende por atributo las características y propiedades estructurales o funcionales que caracterizan las partes o componentes de un sistema

CIBERNETICA

Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el ámbito de los procesos de control y de comunicación (retroalimentación) tanto en máquinas como en seres vivos.

COMPLEJIDAD

Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a través de éstos (variedad, variabilidad).

ENTROPIA

El segundo principio de la termodinámica establece el crecimiento de la entropía, es decir, la máxima probabilidad de los sistemas es su progresiva desorganización.

EQUIFINALIDAD

Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final.

ESTRUCTURA

Las interrelaciones más o menos estables entre las partes o componentes de un sistema, que pueden ser verificadas (identificadas) en un momento dado, constituyen la estructura del sistema.

HOMEOSTASIS

Este concepto está especialmente referido a los organismos vivos en tanto sistemas adaptables. Los procesos homeostáticos operan ante variaciones de las condiciones del ambiente, corresponden a las compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan estos cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistémica, es decir, hacia la conservación de su forma.

INFORMACION

La información tiene un comportamiento distinto al de la energía, pues su comunicación no elimina la información del emisor o fuente.

INPUT / OUTPUT (ENTRADAS-SALIDAS)

Input

Todo sistema abierto requiere de recursos de su ambiente. Se denomina input a la importación de los recursos (energía, materia, información) que se requieren para dar inicio al ciclo de actividades del sistema.

Output

Se denomina así a las corrientes de salidas de un sistema. Los outputs pueden diferenciarse según su destino en servicios y funciones.

RETROALIMENTACION

Son los procesos mediante los cuales un sistema abierto recoge información sobre los efectos de sus decisiones internas en el medio, información que actúa sobre las decisiones (acciones) sucesivas. La retroalimentación puede ser negativa (cuando prima el control) o positiva (cuando prima la amplificación de las desviaciones). Mediante los mecanismos de retroalimentación, los sistemas regulan sus comportamientos de acuerdo a sus efectos reales y no a programas de outputs fijos. En los sistemas complejos están combinados ambos tipos de corrientes (circularidad, homeostasis).

SINERGIA

Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado).

¿Qué es un sistema?

Comprende una metodología para la construcción de modelos de sistemas sociales, que establece procedimientos y técnicas para el uso de lenguajes formalizados, considerando en esta clase a sistemas socioeconómicos, sociológicos y psicológicos, pudiendo aplicarse también sus técnicas a sistemas ecológicos.

SISTEMAS ABIERTOS

Se trata de sistemas que importan y procesan elementos (energía, materia, información) de sus ambientes y esta es una característica propia de todos los sistemas vivos. Que un sistema sea abierto significa que establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropía negativa, teleología, morfogénesis, equifinalidad).

SISTEMAS CERRADOS

Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del sistema. Estos alcanzan su estado máximo de equilibrio al igualarse con el medio (entropía, equilibrio). En ocasiones el término sistema cerrado es también aplicado a sistemas que se comportan de una manera fija, rítmica o sin variaciones, como sería el caso de los circuitos cerrados.

Bibliografía: "Teoría de Sistemas, Nuevos Paradigmas: Enfoque de Niklas Luhmann".

Revista Paraguaya de Sociología. Año 26. Nº75. Mayo-Agosto. 1989. Páginas 51-72.